熊本の熱量を届ける
これからのキャリアマガジン

熊本学園大学大学院会計専門職研究科講師の新改敬英氏が、熊本の成長企業を訪ね、成功の秘訣を経営理論で解き明かす、「PMビジネスレビュー」第一弾。
今回は、医療業界の常識にとらわれず、「患者さま満足」の追求、「新しい医療ビジネスモデル」の構築にチャレンジしている、桜十字グループの人事総務部長上村啓輔さんにお話を伺いました。

◎2014年がターニングポイントだった・・・

新改氏　2005年に「桜十字病院」からスタートし、高齢者住宅「ホスピタルメント」、新感覚リハビリジム「Let’sリハ！」など、新規事業やM&Aを積極的な展開、活動の拠点も熊本・福岡・東京・大阪・シンガポール・・・と拡大中ですよね。今期の業績も大変好調だと伺いましたが・・・

上村氏　おかげさまで今期の売上はグループ全体で500億円を超える予定です。従業員数も6,000人を超えましたよ。

新改氏　すっ…すごいですね・・・。私が在籍していた7年前の5倍ですか！今日はその躍進の要因はどこにあるのか！根掘り葉掘り伺いたいと思っていますので宜しくお願いします。

上村氏　お手柔らかに(笑)

新改氏　この15年を振り返って、ターニングポイントってありますよね？

上村氏　もともとは療養病床メインで、退院がほとんどないような病院でした。細かい変化は常に起こしていたと思いますが、大きく方向転換したのは在宅復帰をやりはじめた2014年からですね。

新改氏　それは当時の診療報酬の改定がきっかけですか？

上村氏　改定がきっかけではありました。ただ、方向転換しないという選択肢もありました。その段階でも医療機関として評価はいただいていましたし、安定した売上や利益を確保できていたからです。そこはいまだに意見が分かれているところです。いずれにせよ、その安定した方じゃない道を選択した2014年～2015年頃が転機だと思います。

新改氏　医療業界における貴社のポジションって変わってきましたよね。以前は「民間のビジネスモデルで医療を変える」という側面も少なからずあったような気がしますが・・・

上村氏　そうですね、今は医療機関として認知されてきたと実感しています。熊本だけでも、桜十字熊本東病院，桜十字熊本宇城病院，桜十字八代病院，それに先日開院した桜十字八代リハビリテーション病院など、経営する病院の数も増えています。また、「Let’sリハ！」などの事業も増えましたし・・・。加えて、人員体制を整備して、地域の医療ニーズに合った病床転換など、緻密に医療サービスをコツコツと積み上げています。

そういう意味では、魅力的な仕事やポジションが増えてきたと思いますね。それにより、人材が揃ってきたと思いますし、若手層が厚くなってきたので、新しいことにもどんどんチャレンジできるようになった事が成長の一因でもあります。

◎業績好調のカギは、積極的な人材登用と専門チームの連携

新改氏　成長する事業を組織的にはどのように支えてきたのですか？

上村氏　人材の抜擢と横軸で機能させる専門チームの投入です。

新改氏　何故そのような手法を導入されたのですか？

上村氏　事業展開のスピードが速く、新規事業展開のノウハウやナレッジを共有できていないことを人事として課題と捉えていました。人手が足りないので、各拠点に援軍を送ることができず、それぞれの拠点は独自で進化するしかなかったのです。それがある意味では弱みだったと認識していました。事業の立ち上げを任せた人の能力が低いということではなく、人間なのでどうしても限界がでてしまいますからね・・・。

新改氏　もう少し具体的に聞かせてもらえますか？

上村氏　事業責任者だけにすべてを委ねるのではなく、現場のオペレーションをよく知っている社員が専門チームとしてサポートに入ります。そして全員で問題解決をする。そうすると、現場のスタッフはアドバイスがスッと入っていくんですね。熊本でも、病院の経営を行う事業責任者のサポートにチームを作って入るようになりました。施設基準を管理するチームや、監査が入るときに対応するチームなど、状況に合わせてサポートします。事業責任者もスーパーマンではないので、熊本全体の経営のクオリティを、全員で上げていきたい、という思いです。

新改氏　なるほど。少し経験が浅くても抜擢して事業責任者にするというよりは、スーパーマンではないにせよ事業責任者を任せられるだけの人材が増えてきたということでしょうか。

上村氏　うーん、そこは半々ですね。任せられる人材が育ってきたということもありますし、その逆にポストが人を成長させることもありますからね。まだまだ難しいところもありますけど、そういうポストを作っていかないと、その成長も無くなるわけですから・・・。

新改氏　桜十字って、診療報酬の改定にすごく敏感に対応していたり、病床構成もメチャメチャ考え抜いていたりっていうロジカルなイメージがありますが、いまもそれはかわらないですか。

上村氏　そこはもちろん抜かりなくやっています。ただ、規模が拡大した分、医療的な視点だけでなく、むしろ事業の運営にかなり資源を配分しなければならなくなってきました。先ほど言った専門チームを作ったのはそのためです。例えば施設基準などは、それを専門に見るチームがあるとかなり助かります。スタッフそれぞれの得意分野を生かすイメージです。

新改氏　ちょっと意地の悪い質問をしますね！専門チームをつくってヨコ軸を通すのはすごく良い方法だし効率も良いと思いますが、事業責任者の成長を阻害するのではないですか？

上村氏　今の拡大スピードを続けようと思ったら、おそらく人材の育成が間に合わないんですよ。そのくらい事業展開が早いです。事業責任者に完全に任せて専門チームのサポートをなくす、ということもできなくはないと思いますが、事業自体が複雑ですので、それだと多分結果が出ない。結果が出ないと、事業責任者にとっても残念なことになってしまいます。なので、事業責任者の能力向上を待たずに専門チームを派遣します。そのチームとの協働を経験することで、事業責任者の能力は高くなると考えています。

新改氏　なるほど、できる人が事業責任者をやるんじゃなくて、事業責任者を経験しながら成長していくプロセスになったんですね。

上村氏　事業責任者に求められる能力はかなり高いです。例えば病院であれば、診療報酬改定への対応・労務管理・専門職と一般職のマネジメント・数値管理など…。全て1人でこなすスーパーマンは中々いませんよね。スーパーマンではない元普通の人が、ちゃんと経営していける体制を整えることが重要ではないかと考えています。

とはいえ、各事業責任者にはそれぞれ優れたバックボーン、経験があります。それ以外の部分をサポートする体制があればそれでいいんじゃないか、と思っているところです。

新改氏　確かに、事業責任者が目配りしなければいけないことってたくさんありますよね。

上村氏　事業責任者のポジションに就くのはかなり難しいですよ。現在でもこの層のキャリアを持つ人はそれほど多いわけではありません。ステップアップを約束できるわけでもありません。ただ、このポジションを狙っていくというのは、すごく良いキャリアプランだと思うんですよ。

新改氏　やる気とポテンシャルがあれば重要な仕事を任せられる可能性が高まって、それがしかも事業責任者クラスになると・・・。

上村氏　それをやっていきたいと思っています。あと、やっぱり重要なのは信頼関係ですね。事業展開する時に重要になるのは、信頼して任せることができる人がいるかいないかです。経営スタッフ層がいるから任せられることっていっぱいあるんです。中途採用で同じような能力の人に参加してもらっても、すぐにその人に任せられるかって言うとそうではない。信頼関係ができていると安心して任せることができます。そういう人をどんどん引き上げていきたいと思っています。

新改氏　いままさに事業がどんどん生まれてきているから、引き上げるチャンスも増えているってことですね。

上村氏　はい、良いポジションがたくさんあります。事業が広がっているから、チャンスをつくっていけます。とはいえ、配置してあとは放置ではなく、ちゃんとフォローしつつ、困った時は積極的にサポートに入ります。

新改ポイント①「マトリックス組織」

◎現場での学びと再現性を高める座学。判断力の高い人材を育成する。

新改氏　お話を伺っていると、すごく面白いなあと。良い意味で管理職のハードルを下げている気がするんですよ。一般的に管理職研修、例えば課長研修っていうのは課長になってからやっても遅いと思うんです。そうなるための研修はその役職に就く前にやらなきゃいけないわけで。今の桜十字のやり方って、チームでサポートすることで、事業責任者になってから成長できるっていうスタイルですね。

上村氏　そうしないとホント間に合わないんです（笑）。今年もマネジメント研修はスタートしていて、既に複数回実施しています。ただ、研修をやったからといってすぐに芽が出る訳ではないじゃないですか。事業展開は芽が出るまで待ってくれないから、育成も並行してやっていきます。介護事業などはニーズが高まっていく一方で、まだ拡大できる余地が大きいですからね。

新改氏　研修の話が出ましたが、具体的にはどのような研修ですか？

上村氏　若手の育成については、バランスト・スコア・カードなどのフレームワークを活用しています。スキルというよりは、論理的な考え方を学んで欲しいなと思っています。さまざまな情報を収集し、因果関係を整理しながら仮説立てをする。なかなかそんな感じで考えることってないですからね。実際に研修で行ったSWOTなどの分析を、どのように経営に結びつくかについて考え抜いてもらっています。

新改氏　これまでは現場でのOJTが中心だったと思いますが、座学も導入してるのですね。

上村氏　現場での学びに加えて座学を入れることで、汎用性を上げることができると考えています。座学のメリットは、検討した資料が残ることです。現場での指導は、その当事者には伝わりますが、再現性に欠けるのです。

例えば病床の稼働率を上げることが短期的にできたとしても、論理的に抽象化できないと再現性がなかったり、違う問題が発生した時に対応できなかったりします。現場主義でどこまでちゃんと教えられるかにもよると思いますし、現場主義をはき違えると大声を出すだけになってしまいます。「育てる・叱る」は良いのですが、これをはき違えると「怒る」になります。そうなってしまうとまずいなと・・・。

新改氏　研究者としては非常にありがたい考え方ですね(笑)。　そういえば、地域での医療機関として評価もかなり高いと聞きましたよ。

上村氏　前述した、2014年の転換期を経て、業界内では地域に欠かせない医療機関として認知していただけるようになったと思います。ただ、一般的な病院としての認知が上がっているかというと、残念ながらまだまだと考えています。急性期病院から入院のご紹介をいただくことは多いのですが、直接桜十字をご指名いただける患者さまが増えているわけではないのです。

新改氏　なるほど・・・それについてはどのような対策を考えていらっしゃいますか？

上村氏　我々が今後取り組むべきなのは、やはり地域住民の皆さんとの接点を増やすことだと考えています。病気になった時以外にもここに足を運んでいただく機会を増やさないと、ご入院の際に選んでいただけないと思うんです。

新改氏　毎年やっているお花見の会や敬老祭なんかは、すごく良いイベントじゃないですか？

上村氏　はい、そう思います。そして、できればもうちょっと加速させたいなと。つまりマーケティングが重要な課題のひとつなんです。ターゲットのセグメントだったり、プロモーションの効果だったりをちゃんと検証しなければならない。また、いまは想定していないターゲットがいるかどうかも分析しないといけません。

加えて、患者さまやご家族と接する病棟介護スタッフのサービス品質をさらに上げていきたいと考えています。この点については、昨年度からずっと取り組んできました。離職がかなり減少してきたので、教育に力を入れていこうとしています。3年くらいかけてしっかりと育ってもらうイメージです。現場のリーダー達の理解が進んだことで、質の向上が一気に進み始めました。自分達で改善していく流れができつつあります。

ホスピタルメントについても、サービス品質向上は今年の重点課題にしています。

◎既存事業と新規事業の両立のカギは、価値観の共有と信頼関係

新改氏　貴社は既存事業を伸ばしつつ新規事業もやって、新規事業が育ってきたら既存事業に取り込んでいく「両利きの経営」を実践していると思うのですが、いま貴社に必要な人材というのは、既存事業を拡大していく人材と新規事業を仕掛ける人材の両方になりますよね。

新改ポイント②「両利きの経営」

上村氏　そうなりますね。事業化できそうなアイデアは山のようにあるんですよ。ただそれを任せられる人がいないのが課題でして・・・。任せられる人材がいないということではなくて、今現在、既存事業で活躍中なので手が空かないんですよ。人材を採用したり、育てたりするのも重要ですが、そもそも既存の事業を担ってる人がバトンをどんどん次に渡していくことができないのが課題だと思っています。

新改氏　必ずしも新規事業を任せる人材を新しく入れる必要はなくて、既存事業ももともとは新規事業だったわけだから、それをやってきた人に新規事業をお願いして、既存事業を拡大させる人材を採用するという方法もあるわけですね。

上村氏　はい。その話でいうと、既存事業を拡大させる人材には、自分で決めて行動できる力が欲しいと思っています。そうしないと、事業責任者や経営スタッフのリソースがかなり日常の問題に割かれることになってしまいます。以前は細かな案件も上位の役職者が意思決定していたのですが、事業が大きくなるにつれてそれも難しくなりました。

新改氏　権限移譲が進んでいるのですね。

上村氏　どんどん権限を降ろそうと思ってるし、降ろしてる事もいっぱいあります。ただ、価値観の相違が出てくると困るので、そこの擦り合わせをしながら落とさないといけません。さまざまな会議の場で価値観を擦り合わせしていって、同じ価値観になれば任せるというプロセスが必要だと考えています。

新改氏　たとえ高いスキルを持っていたとしても、価値観が合わせられなかったら上手くいかないですね。そうすると、貴社で事業の責任者を狙っていくには柔軟性が必要で、もしかすると若手にもチャンスがあるのかもしれないですね。

上村氏　中途採用については、30代前半くらいまでの若手をターゲットにしています。信頼関係ができるまで一緒に仕事をして、育ってから引き上げる方が確実じゃないかな、という仮説を持っています。もちろん若手でなくても、柔軟で価値観をうまく揃えられる方がいれば採用対象になりますね。

新改氏　　いま僕が思ったのは、現時点ではまだ最前線でやれるとかではないけれども、ポテンシャルがあれば採用して良いんじゃないかってことです。なぜかというと、信頼関係を前提にチャレンジできる環境があるし、なによりも、見本にできる先輩がたくさんいると思うんですよ。

上村氏　確かにそうかもしれませんね。ただ、将来の事業責任者候補は中でも育っていまして、無理して採用する必要があるかどうかは迷っていたんです。でも門戸を広げることにしました。手が着いていない事業がいくつもありますし、一度動き出してからのスピードも速いんですが、それに対応できる人材を中でイチから育成するのには少し時間がかかりますので。

新改氏　事業スピードに合わせて人材を取らなきゃいけないのは間違いないんですが、そうは言っても採用する人材は選ばないといけない、という話で、そこのバランスですよね…。ちなみに、仲間になってほしい人物像をいま表現すると、どんな感じになりますか？

上村氏　あえて突っ込んだ言い方をすると、医療関連事業では、30歳前半までの若手でよく動くタイプですかね。いまの仲間を見ていると、小回りが効く人が活躍している気がします。あと、コミュニケーション能力が高くて、現場にも入っていけるタイプです。先ほど話した専門チームの仕組みもそうなのですが、現場との距離を縮めることが絶対に重要です。

介護事業だと、年齢などはあまり関係なく、事業展開を一緒にやってくれるような人に参加していただけないかなと思っています。企画が既にできあがっている事業がいくつかあるのですが、実行できる人材がいなくて進んでいないんです。現在のスタッフは既に他の事業をやっていて、単純に担当できる人がいない状態です。

新改氏　介護事業って、皆さんなんか変な先入観を持っている気がしませんか。儲からないとか・・・

上村氏　先入観はあるでしょうね。ただ、事業としてのポテンシャルはものすごいですし、社会的な意義が大きいのは間違いないです。それが理由かどうかは分からないのですが、最近は大学生や若い世代が興味を示してくれるんですよ。

新改氏　今日は貴重なお時間をありがとうございました。最後に、桜十字を目指したいと思っているみなさんに一言お願いします。

上村氏　医療や介護というのは、一見すると特殊な業界に見えますが、一定のルールや制限が入るのはどこの業界も一緒で、その中で結果をだすことも一緒です。病院や介護だから特別だとか、きついとかって事はないです。それに、我々がやっていることは間違いなく大きな社会的意義があります。病院についていえば、患者さまが増えることは喜ばしいことではないけれども、退院が増えるのはすごく良いことだと思っています。成長を続ける業界で、成長する事業をスタッフみんなで頑張って拡大していますので、興味を持った方はぜひ応募してみてください！

新改氏のまとめ・・・

2時間半にもおよぶインタビューを通して、いろいろな気づきがありました。特に注目したいのは、桜十字グループの組織マネジメントについての、2つの重要な特徴についてです。

第1に、マトリクス型の組織運営を程良いバランスで実現しています（ポイント①）。

マトリクス型組織は、例えば事業ごとに責任者を置きつつ(タテ軸)、研究開発などの専門能力を持った部門が事業横断的に関与する(ヨコ軸)スタイルの組織形態です。理論的にはタテ軸とヨコ軸の権限は同等であるとされるのですが、指揮命令・報告系統の重複や構造の複雑さのために、実際の運営は難しいと言われています。

桜十字さんでは、病院の経営などに責任を負う事業責任者のほかに、事業や地域を横断して専門的な機能を提供するチームが存在しています。ヨコ軸の専門チームが専門性を発揮する際の権限を限定する一方で、最終的な意思決定権限がタテ軸の事業責任者に残されていました。つまり、タテヨコの権限に差をつけることによって、マトリクス型組織の欠点を極小化し、その運営に成功しているのです。

第2に、既存事業の拡大と新規事業へのチャレンジを両立させています（ポイント②）。

「両利きの経営」とは、ひとことで言えば「既存事業の深掘り」と「新規事業の探索」を両立させるマネジメントのことです。

特に桜十字さんが上手なのは、領地拡大型の事業展開です。病院から介護、リハビリジムへと、あたかも領地を拡大していくかのように展開しています。これは「既存事業の深掘り」で、先ほど述べた専門チームに支えられている可能性があります。

またその一方で、ここでは詳しく書けないのですが、東京や福岡といった大きな経済圏では、新しい試みが多くなされていました。これは「新規事業の探索」にあたります。人事などについての権限は大幅に現地に移譲しつつ、経営資源が豊富な熊本や福岡から応援する体制ができているように思います。非常に上手いやり方だと感じました。

医療・介護業界という成長市場で桜十字さんが今後も成長し続けるには、医療や介護の品質を一定以上に保ちつつ、事業をプロデュースできる人材をいかに多く育てられるかにかかっているでしょう。また組織の劣化は、好調な時には既に始まっている可能性が高いので、時々は虚心坦懐に経営を振り返る機会を持つことも必要だと思います。いずれにせよ、引き続き注目していきたい企業さんでした！